La administración eficaz de un proyecto de software se centra en las tres p's. personal, problema y proceso. En ese orden.

Personal

Participantes

1. Administradores superiores. Definen los aspectos de negocios que tienen influencia en el proyecto.
2. Administradores técnicos. Planifican, motivan, organizan y controlan a los profesionales que hacen el trabajo de software.
3. Profesionales. Proporcionan las capacidades técnicas para hacer un producto o aplicación.
4. Clientes. Especifican los requisitos del proyecto o aplicación.
5. Usuarios finales. Harán uso del software cuando haya sido entregado.

Miembros del equipo de desarrollo

Organización del equipo de desarrollo

• Jerárquico.
  • Propuesta por primera vez por Harlan Mills y descrita en 1972.
  • También se le conoce como equipo programador jefe
  • El núleo se compone de:
    • Programador o ingeniero en jefe. Planifica, coordina y revisa todas las actividades técnicas del equipo.
    • Personal técnico. Llevan a cabo las actividades de análisis y desarrollo.
    • Ingeniero de apoyo. Ayuda al ingeniero en jefe y puede sustituirle sin perdida de continuidad del proyecto.
  • Además existen especialistas que ayudan al ingeniero en jefe. Por ejemplo, expertos en bases de datos, comunicaciones, etc. Y un bibliotecario de software (librarian), que puede colaborar con varios equipos a la vez y se encarga de la documentación, listados fuente, ayuda a recopilar datos de productividad y cataloga e indexa los módulos u objetos reutilizables.

Organización de equipos según Mantei

• Descentralizado democrático (DD).
  • No tiene un jefe permanente. Se nombran coordinadores de tareas a corto plazo y se sustituyen por otros para diferentes tareas.
  • Las decisiones y los enfoques se hacen por consenso.
  • La comunicación entre los miembros del equipo es horizontal.
• Descentralizado controlado (DC).
  • Tiene un jefe definido que coordina tareas específicas y jefes secundarios que tienen responsabilidades sobre subtareas.
  • La solución de problemas es una actividad del grupo, pero la implementación de soluciones se reparte entre los subgrupos por el jefe de equipo.
  • La comunicación entre subgrupos e individuos es horizontal.
  • También hay comunicación vertical a lo largo de la jerarquía de control.
• Centralizado controlado (CC).
  • El jefe de equipo se encarga de la solución de problemas a alto nivel y la coordinación interna del equipo.
  • La comunicación entre el jefe y los miembros del equipo es vertical.

Existen siete factores de un proyecto que deben considerarse al planificar el organigrama de equipos.

• Dificultad del problema.
• Tamaño del programa en líneas de código o puntos de función.
• Tiempo de vida del equipo.
• Grado en que el problema puede ser modularizado.
• Calidad requerida y fiabilidad del sistema que se va a construir.
• Rigidez de la fecha de entrega.
• Grado de comunicación requerido para el proyecto.

Impacto de las características del proyecto en el organigrama del equipo.

Tipo de equipo	DD	DC	CC
Dificultad
Alta	x
Pequeña		x	x
Tamaño
Grande		x	x
Pequeño	x
Duración del equipo
Corto		x	x
Largo	x
Modularidad
Alta		x	x
Baja	x
Fiabilidad
Alta	x	x
Baja			x
Fecha de entrega
Estricta			x
Flexible	x	x
Comunicación
Alta	x
Pequeña		x	x

Paradigmas de organización de equipos según Constantine

• Paradigma cerrado.
  • Tiene jerarquía tradicional de autoridad similar al equipo CC.
  • Trabajan bien cuando producen software similar a otros anteriores, pero son menos innovadores.
• Paradigma aleatorio.
  • El equipo se estructura libremente y depende de la iniciativa individual de los miembros.
  • Son buenos cuando se requiere innovación o avances tecnológicos.
  • Tienen problemas cuando se requiere un rendimiento ordenado.
• Paradigma abierto.
  • Estructura el equipo de forma que consiga algunos de los controles asociados con el paradigma cerrado y mucha de la innovación del paradigma aleatorio.
  • El trabajo se desarrolla en colaboración, con mucha comunicación y toma de decisiones consensuadas.
  • Son adecuados para resolver problemas complejos, pero pueden no ser tan eficientes como otros equipos.
• Paradigma sincronizado.
  • Se basa en la partición natural de un problema y organiza los miembros del equipo para trabajar en partes del problema con poca comunicación activa entre ellos.

Actividades del equipo de desarrollo

• Comunicación con el cliente.
• Planeación.
• Análisis de riesgos.
• Ingeniería.
• Construcción y liberación.
• Evaluación del cliente.

Técnicas de coordinación de proyectos.

Las técnicas se pueden categorizar de la siguiente forma:

• Formal, enfoque impersonal.
  • Documentos y entregas, p.e. código fuente.
  • Memorandums técnicos.
  • Metas intermedias (milestones).
  • Planificaciones del programa y herramientas de control del proyecto.
  • Peticiones de cambios.
  • Informes de seguimiento de errores.
• Formal, procedimientos interpersonales. Se enfocan a las actividades de garantía de calidad.
  • Reuniones de revisión de estado.
  • Inspecciones de diseño y código.
• Informal, procedimientos interpersonales.
  • Reuniones de grupo para la divulgación de información y resolución de problemas así como definición de requisitos y personal de desarrollo.
• Comunicación electrónica.
  • Email, listas de noticias, páginas WWW, video-conferencias.
• Red interpersonal.
  • Discusiones con personas que no están en el proyecto pero que pueden tener experiencia o visión.

Problema

Dado el problema se necesita definir:

• Alcance del proyecto.
• Contexto.
  • ¿Cómo encaja el software a construir en un sistema, producto o contexto de negocios mayor?
  • ¿Qué limitaciones se imponen como resultado del contexto?
• Objetivos de la información.
  • ¿Qué objetos de datos visibles al cliente se obtienen del software?
  • ¿Qué objetos de datos son requeridos de entrada?
• Función.
  • ¿Qué función realiza el software para transformar la información de entrada en una salida?.
• Rendimiento.
  • Hay características de rendimiento especiales que abordar?
• Descomposición.
  • Aplicar la estrategia de divide y vencerás partiendo el problema en subproblemas que resultan más manejables.

Proceso

• Debe adaptarse al personal y al problema.
• Escoger una estructura común de procesos, un paradigma de ciclo de vida apropiado y un conjunto de tareas para completar el trabajo.